قد تستطيع إدارة مديرك.........

It's Okay to manage your boss

قد يكون الموضوع غريباً، لكن هذا ما عنون به الكاتب بروس تولجان كتابه المشهور، هذا الكتاب هو عباره عن تلخيص لخطوات مهمه ينبغي على الموظفين اتباعها ليستفيدوا من علاقتهم بأهم الأشخاص المؤثرين في حياتهم العمليه "رؤسائهم".

بروس في هذا الكتاب لخص العديد من الخطوات التي استخلصها من دراسته للأمر طوال ١٥ عاماً.....

بروس في هذا الكتاب وضح أسلوب إدارةٍ تقليدي يسمى Undermanagement هذا الأسلوب يُتبَع عندما تكون العلاقه بين الرئيس و المرؤوس تفتقد التفاعل المطلوب الذي يوضح المتطلبات التي يجب استنتاجها من علاقةٍ مماثله و هي:

١- وضوح ما يُتوقَّع منك كموظف.

٢- توفر الموارد و المعلومات المطلوبه في عملية التقييم.

٣- كفاءة عملية المكافأه على الأداء الجيد.

عدم توفر هذه المتطلبات سيجعل الرؤساء و المرؤوسين في حالة إرهاق تمنعهم من تقديم أفضل ما لديهم. 

حسناً في البدايه لنعرّف هذا الأسلوب:

Undermanagement: من الممكن أن أعرفها بأسلوب الإداره المبالغ فيه، و تنتج لعدم وضوح قدرات المرؤوس أو أسلوبه في عمله و قد تنتج أيضاً من قلة التفاعل بين الرئيس و مرؤوسيه الأمر الذي قد يؤدي الى انعدام الوضوح بين الطرفين. هذا قد يؤدي الى تحوّل أسلوب الإداره من أسلوبٍ محترف إلى أسلوبٍ أشبه بالإدارة المدرسيه للأطفال. 

هذا الأسلوب في الإداره محطمٌ كثيراً لعلاقة الرئيس بمرؤوسيه، ويؤدي في بعض الحالات لإعاقة الانتاجيه. بحسب تولجان و أبحاثه التي بدأت منذ ١٩٩٣م، تولجان استنتج أن أكثر المشاكل في بيئة العمل تنتج من اتباع هذا الأسلوب التقليدي في الإداره. المرؤوسين لا يستطيعون الحصول على أقل ما يستحقونه من مدرائهم و المدراء كذلك، النتيجه معاناةٌ جماعيه تقتل الانتاجيه و التفاعل بين الطرفين. بروس يعتقد أن من مسؤوليات الموظف أن يأخذ بزمام المبادره ليستطيع الحصول على ما يستحقه، هذا الأمر يتطلب إعادة التفكير في التصرفات و أسلوب العمل أيضاً....

هناك بعض الأساطير التي تنتج جرّاء افتقاد التواصل بين المدير و مرؤوسيه و التي يتبعها الجميع في بيئة Undermanagement منها التالي:

١- إذا كان أداء الموظف عالٍ جداً، إذاً فلا يجدر برئيسه اخباره عن تفاصيل مهامه.

٢- لزيادة قدرات المرؤوس في التفكير الابداعي ينبغي على الرئيس تركه يفعل ما يريد بطريقته الخاصه.

٣- الجميع ينبغي أن يلقى معاملةً خاصه.

٤- طريق النجاح يرتبط بما يريده الرئيس فقط، حتى و إن كان خاطئاً. 

٥- التركيز على انشاء صداقةٍ مع رئيسك هي طريق النجاح الوحيد. 

٦- اخفاء الأخطاء و المشاكل هي طريقةٌ مثاليه لتجنب المشاكل.

٧- لا توجد أخبار جيده دائماً، و الأسوأ عندما تخضع للتدريب و التوجيه باستمرار.

٨- اذا كان الرئيس لا يحب قراءة المستندات الورقيه، اذاً فلا يجب علي المرؤوس تطوير مهاراته في هذا المجال.

٩- اذا كان الموظف لا يحب التفاعل مع الآخرين، اذاً هو في وضعٍ خطِر. 

١٠- الرؤساء دائماً لا يملكون الوقت لمقابلة موظفيهم. 

قبل كل شيء ينبغي على المرؤوسين أن يعوا أن عليهم أن يديروا أنفسهم في البدايه،

 لذلك وضع لهم بروس هذه النقاط في كتابه:

١- ينبغي على المرؤوس أن يعي الدور المطلوب منه جيداً قبل أن يتحمل مسؤولياتٍ إضافيه.

٢- ينبغي عليهم أيضاً أن يكونوا في أحسن حالاتهم عندما يمارسون عملهم، مطلبٌ صعب لكنه ممكن.

٣- ينبغي عليهم أيضاً أن يتأكدوا من أنهم لا يتصرفون ببذاءه و عنف ضد الآخرين أثناء عملهم.

٤- ينبغي عليهم أن يراعوا التنظيمات المتعلقه بمكان العمل و المهام المطلوبه منهم. 

٥- ينبغي عليهم أن يؤدوا الكثير من المهام في أسرع وقت ممكن و بأكفأ طريقةٍ ممكنه.

٦- و لتجنب المشاكل، لابد أن يتوقعوها و يأخذوا احتياطاتهم قبل وقوعها.

٧- و لتطوير أنفسهم، سيكون من الواجب عليهم متابعة تطور مستويات أدائهم، شهرياً أو ربعياً أو حتي سنوياً. 

و بحسب الكتاب، سيكون على المدير التواصل و الكلام مع موظفيه، في هذه الحاله ينبغي على المرؤوس اتباع النقاط التاليه:

١- تحدث عن العمل .

٢- طور نفسك فيم يتعلق بالطريقه المثلى لانهاء الحديث مع رئيسك سواءاً في مقابله أو محادثه عاديه.

٣- عندما تنقطع المحادثه بمناقشةٍ أخرى، عد مرةً أخرى للحديث عن العمل. 

و فيما يتعلق بمتابعة مستويات الأداء، فهذه النقطه مفيده لعدة أسباب:

١- ستساعدك كثيراً في تحديد المهارات التي تتطلب تدريباً أو عنايةً خاصه. 

٢- ستساعدك أيضاً في البحث عن موارد التطوير المتاحه لتطوير هذه المهارات وتحديدها بعنايه.

٣- ستساعدك هذه الخطوه في تقييم نفسك اعتماداً على المتوقع منك.

٤- هذا سيعين رئيسك أيضاً على متابعة أدائك الشخصي، و تقديم المشورة لك إن أمكن.

٥- سيظهر لرئيسك نقاط القوه التي لديك لتكون مكافئتك عاليه. 

متابعة مستويات أدائك أيضاً ستساعدك أيضاً في:

١- توقع المشكلات التي قد تعيق سرعة أدائك قبل حدوثها و التجهيز لها مسبقاً،

 عبر التدريب أو إسناد المهام لموظف آخر في فريقك. 

٢- ستساعدك في ضبط خططك و أهدافك المستقبليه فيما يتعلق بأدائك.

٣- ستكسبك المزيد من المسؤوليه و الثقه أمام رئيسك.

السوال يبقى، كيف نتصرف عندما يكون للمدير تصرفاتٌ مؤذيه، أو يتبع أساليب مؤذيةً لك من ناحية الأداء؟؟؟

للإجابه على هذا التساؤل، أورد بروس في كتابه أمثلةً للتصرفات المؤذيه المعتاده ووضع بعض الطرق لحلها، وهذه بعضها:

أ- رئيسي يدع المشكلات الصغيره تتراكم حتى تصبح أكبر من أن أتعامل معها: الواجب على الموظف في مثل هذه الحاله، أن يراقب و يتكلم مع رؤسائه عن أي مشكلةٍ تواجهه، مهما صغر حجمها. الرؤساء من هذا النوع ينبغي أن يعرفون أن الموظف يعمل على حل مشاكله قبل أن تتطور لأن حل المشاكل جزء من مسؤوليته، و مع تبني هذا التصرف دوماً سيكون مهتماً بمعرفة إن كنت تحتاج المساعده أم لا.

ب- رئيسي يفرض علي متطلبات إضافيه على المهمه الواجب أداؤها رغم أنها غير مطلوبه و ذلك للاحتياط: هنا يجب على الموظف أن يعمل مع رئيسه على عمل خطة عملٍ "واضحة" المعالم قبل تنفيذ المهمة المطلوبه.

ج- رئيسي يتعامل معي و كأنني متوفرٌ على الدوام في أي وقت: الرؤساء من هذا النوع يفعلون ذلك عندما لا تظهر لهم الصوره الكامله للمهمه، ما ينبغي عليك فعله أن تعمل مع رئيسك على توضيح المطلوب و تقسيمه لقائمة مهام واحده تشمل جميع المهام المعقده و الصغيره للعمل المطلوب، يتم ذلك مرةً واحده. كلما زاد تعقيد القائمه كلما كان أفضل لأن ذلك سيشمل جميع المهام بجميع أنواعها في قائمة عملٍ واحده متفقٌ عليها و على الوقت اللازم لتنفيذها.

د- رئيسي يقول كل شيء هو مسؤوليتي، حتى و إن لم يكن كذلك في الحقيقه: الموظف مُلزَمٌ قبل تنفيذ المهمه أن يتفق مع رئيسه حول مسؤولياته عن المهام المطلوبه قبل تنفيذها، هذه الشفافيه ستحدد المسؤوليات و المتطلبات في وقتٍ مبكر مما يساعد على انجازها وفق ضوابط المسووليات المتفَق عليها مُسبَقاً. 

هـ - رئيسي لا يتابع العمل، لكنه يتخذ قرارت تؤثر على الجميع: لئلا تتضرر من قرارات رئيسك فينبغي أن تضعه دائماً في الصوره، قابله قدر المستطاع في الصباح، قد يتطلب ذلك حضورك قبله إلى مكان عملك. لكن وضعه في الصوره دائماً و تواصلك الخاص معه فيما يتعلق بالعمل ستساعده كثيراً في اتخاذ قرارٍ صائب.

غ- رئيسي لا يستخدم سلطته إلا عندما تحدث مشكلةً كبيره: من الممكن أن توضح لمديرك مدى تأثيره و سلطته و ذلك عن طريق إيضاح المشاكل التي يمكن تجنبها في عملك ان استخدم سلطته مبكراً، هذا الأمر سيتطلب منك توقع المشاكل مبكراً و معرفةً جيده بسلطات مديرك. كما سيتطلب منك أن يكون حديثك معه في هذه النقطه ودياً أيضاً. 

في نهاية الأمر إدارة الموظف لمديريه تعني أن يدفعهم هو لفعل ما يريده عبر تطوير الكثير من الأشياء، مهارات التواصل، العادات المهنيه، استيعاب الأدوار الواجب لعبها أيضاً، إدارة رئيسك ينبغي أن تأخذ أنت بزمامه لا هو............

ديڤيد ماكس يكتب.........هل أنت ذكي ؟!

مقال أعجبني لديڤيد ماكس، مهندس برمجيات في شركة لينكد إن...... اترككم مع نصه.

هل أنت ذكي ؟؟ 

سؤالٌ ذكي بفضولٍ  بريء سألني إياه طفلٌ في العاشرةِ من عمره. 

كتن ذلك خلال محادثةٍ مرئيه بيني و بين الطلبه في صفهم المدرسي ضمن فعاليات

أسبوع "علوم الكمبيوتر" لطلبة المدارس. كانت تفصلنا مسافةٌ شاسعه فقد كنت أقوم بهذه المحادثه 

من مكتبي في نيويورك بينما الصف المدرسي في ولاية تكساس. 

لكن ذلك لم يعفيني ابداً من استقبال أسئلة الصغار الذكيه، المليئة بالفضول البريء. 

هل أنت ذكي ؟! 

من الواضح أنني قد أتمكن من الإجابة على هذا السؤال بـ "نعم" أو "لا" 

فإن أجبت بـ "لا" فستعتبرني إما متواضعاً أو صادقاً "ذلك يعتمد على وجهة نظرك بالطبع" 

أما إن أجبت بـ "نعم" فمن يمكنه أن يكذبني؟! 

أعني قد أتظاهر بالذكاء و أزيف ذلك أمام صفٍ دراسي 

مليءٌ بأطفالٍ أعمارهم بين التاسعه و العاشره لمدة نصف ساعه دون أن يكتشف أحدٌ ذلك. 

لكنني خشيت من كلتا الإجابتين و نتائجهما طبعاً........

طبيعة السؤال فرضت علي ذلك الخوف، و ذلك لأنها ستؤدي الى استنتاج نتيجة ثابته 

و نمطٍ فكري راسخ لا يتغير....... كيف يكون ذلك ؟! 

حسناً، الذكاء في العاده يفكر فيه معظم الناس كصفةٍ وُلِدَت مع الانسان لا يمكن أ تتغير كالطول او الصفات الخُلُقيه الأخرى. عندما يخبر الآباء أو المعلمون أبنائهم بأنهم أذكياء ويستعملون مقاييساً لإثبات هذه الحقيقه فهم بشكلٍ غير مباشر يرسخون في اعتقاد الطفل أن الذكاء و سرعة البديهه هي صفةٌ فطريه نشأت مع الطفل إما أن يملكها أو لا.

كانت المره الأولى التي عرفت فيها عن هذه الحقيقه عندما قرأت مقالاً في مجلة "New York Magazine" 

بعنوان، "كيف لا يجدر بك الحديث مع أبنائك" لـ پو برونسون. كان ذلك المقال يتحدث عن بحثٍ للعالِمه النفسيه 

كارول ديويك نشرته في كتابها : "نمط التفكير : الجديد في علم نفس النجاح" حيث أنها استنتجت أن إخبار الأبناء بأنهم أذكياء قد يولد كتلةً من النتائج السلبيه............ لكن كيف يكون ذلك؟!  ، تأمل المثال التالي: 

تخيل أن لدينا مجموعةٌ من طلاب الصف الرابع يدرسون مادة الرياضيات، لنقل أن چينيفر ذو العشرة أعوام تدرس في ذلك الصف، و استطاعت حل معادلةٍ رياضيه سهله في مادة الرياضيات بطريقةٍ سليمه. سنتوقع أن تقول لها مدرستها "ممتاز، مادمت قد حللتِ تلك المسأله فأنتِ ذكيةٌ جداً". 

ما ستستنجه چينيڤر الصغيره هي هذه الحقيقه و التي ستعتبرها قاعدةً ثابته: 

"ما دمت قد حللتُ تلك المسأله فأنا ذكيةٌ جداً جداً جداً، وحدهم الأذكياء من يستطيعون حل مسألةٍ مماثله"

لكن لاحقاً عندما تضع المدرّسه مسألةً رياضيةً أصعب على السبوره و تسأل الطلبه:

" هيا يا أولاد من يستطيع حل هذه المسأله؟! " 

ستستوعب چينيڤر صعوبة المسأله و ستفكر في الآتي:

" يا إلهي، تلك مسألةٌ صعبه لا يمكنني حلها...... أنا لست ذكيةً بما فيه الكفايه لأحُل مسألةً بهذه الصعوبه، أتمنى ألا تختارني المدرسه لأستنبط الحل و اكتبه على السبوره" 

ديويك وجدت في بحثها أن الأطفال الذين يخبرهم المحيطون بهم بأنهم أذكياء على الدوام و يحددون لهم مقاييساً لهذا الذكاء تترسخ في أذهانهم فكرةٌ مفادها أن الأذكياء يجب عليهم انجاز مهامهم بأقل مجهودٍ يُذكَر، و لا ينبغي عليهم العمل كثيراً في انجاز مهمةٍ محدده أو حل مسألةٍ رياضيه مثلاً. لذلك فهم عندما يواجهون تدرجاً في صعوبة المهام،  يتحاشون الانخراط في تنفيذها.......ولماذا يتم ذلك؟! 

لأنهم يعتقدون أن الأطفال الأذكياء لا "يفشلون" أبداً، و ليس من الممكن أن يجدون شيئاً صعباً أبداً، فقط 

"لأنهم أذكياء" 

ديويك وجدت أن الأطفال الذين يتبنون نمط تفكيرٍ مماثل، يتحاشون الانخراط في عمل مهامٍ صعبه تمثل تحدياً لهم. يحاولون في البدايه، لكن عندما يكتشفون صعوبة الأمر فإنهم يستسلمون بسرعه، لأنهم يعتقدون أن الأشياء التي 

لا يجدونها سهله فهم ليسوا جيدين فيها و لا يملكون الذكاء اللازم للتعامل معها. 

إذاً لماذا طرح علي ذلك الصبي هذا السؤال ؟! 

"هل أنت ذكي؟! " 

هل كان يريد أن يعرف درجة الذكاء التي يجب أن يحظى بها المبرمجون المحترفون ؟! 

هل كان يريد أن يقارن ذكائه بذكاء المحترفين في مجال البرمجه كي يقيّم إن كان يستطيع أن يكون مبرمجاً في المستقبل ؟! 

لا آمل ذلك، في رأيي فعمر العاشره ما زال مبكراً جداً على الأولاد ليقيّمون ماهي المهن التي سيشغلونها مستقبلاً قياساً على ذكائهم. أنا لا أنتقد أبداً ذلك الصبي، بالعكس هؤلاء الأطفال و معلمتهم كانوا رائعين للغايه، 

كانوا مهتمين، متحمسين ومحبين للمعرفه، استمتعت كثيراً بالتفاعل معهم. 

اعتقد أن ابنتي ذات العشرة أعوام سيناسبها هذا الصف الدراسي الذي توفرت فيه تلك البيئة التعليميه المحفزه. 

إذاً، إذا كان النمط الفكري الثابت سيئاً للغايه فما هو البديل؟! 

ديويك اقترحت اسلوباً معاكساً لتثبيت نمط التفكير الثابت، أسمته "نمط التفكير النامي" 

و هو يقترح التالي في مسألة الذكاء: 

أن تكون ذكياً ليس بالضروره أن ترث هذا الذكاء أو يُخلَق معك، هو نتيجةٌ طبيعيه للخبرات السابقه و التعلم و المجهود الذي بذلته على نفسك "لتصبح ذكياً" 

الأطفال المعتادون على هذا النمط يعتقدون التالي: 

المخ عضله من عضلات ينبغي أن نمرنها باستمرار و لا نهملها كي نزيد ذكائنا. 

الأطفال الذين يُلَقّنون "نمط التفكير النامي" لا يخشون أبداً من مواجهة التحديات الجديده، فهم يرون فيها فرصةً للتحسن و التطوير، "إذا لم ننجح هذه المره لا بأس، على الأقل سنتعلم شيئاً جديداً" 

و لا ينظرون إلى نجاح أقرانهم فيما فشلوا في تحقيقه كتهديدٍ لذكائهم 

و نجاحهم بل يحاولون قدر الإمكان التعلم من الناجحين كي يحققون ما يصبون إليه. 

بعد استيعاب جميع الحقائق السابقه، كانت إجابتي للطلاب كالتالي: 

صحيح أنني أعمل مع مجموعةٌ كبيره من المبرمجين الأذكياء، لكن أن تكون مبرمجاً "ذكياً" ينبغي عليك أن تعمل بجد. 

و هو شيءٌ ننفذه جميعاً كل يوم، الكثير منا درس علوم الحاسب في الجامعه كما فعلت، و ما زلنا نطور أنفسنا أكثر كل يوم.

كنت حريصاً على ذكر جزء ارتياد الجامعه، وذلك كي لا أحشو عقول الصغار بأفكار ترك المدرسه، فقد كان رجاء المعلمين ألا نحشو عقولهم الصغيره بهذه الأفكار كيلا نتفاجأ بالصغار يتركون المدرسه ليصبحوا 

"ستيڤ جوبز أو مارك زوكربيرغ" القادم، كان رجائهم واضحاً" إذا لم ترتد الجامعه فالرجاء، لا تلقن ذلك للصغار" 

بعد إجابتي تلك، تفاجأت بطفلةٍ صغيره في نفس العمر تسألني: 

" عندما كنت في أعمارنا، هل كنت تعلم أن ما تفعله الآن هو ما أردت أن تكون عليه عندما تكبر ؟! " 

ياااا إلهي، سؤال صعب........ سأكتب عنه لاحقاً.

لقراءة مقالات ديڤيد ماكس السابقه تفضل بزيارة الصفحه أدناه:

https://www.linkedin.com/today/author/davidpmax

و لمتابعته في تويتر 

davidpmax@ 

التنمُّر الالكتروني

التنمُّر، يعني في الأصل تعمُّد الإيذاء سواءاً كان لفظياً، جسدياً  تجاه فردٍ ما.

و يكون في العاده موجهاً من فردٍ أو مجموعه. من أسوأ نتائجه إحداث الضرر النفسي غير المباشر عن طريق إيقاع الضرر المباشر. 

قد تكون له أشكالٌ عده،

أبسطها الإيذاء الجسدي أو اللفظي المباشر

و قد يتطور ليتخذ شكلاً جديداً عبر استخدام الرسائل الالكترونيه لإيقاع الضرر اللفظي أو نشر الشائعات عن المستهدفين بغية تشويه سمعتهم

و الانتقاص منهم بشكلٍ جماعي. 

شخصية المتنمر، مثيرةٌ للاهتمام ففي العاده يتصف المتنمر بحب السيطرةِ و الهيمنه، و سرعة الغضب و التهور في فهم الأمور بشكلٍ خاطيء. قد يكون سبب اتخاذ الشخصية المتنمِّره هذا المنهج في التعامل القاسي مع الآخرين نتيجةً للشعور بنقص الذات فيبحث دوماً عن التعويض عن طريق الإنتقاص من قدر الآخرين. 

هذه الأيام مع اتساع رقعة تأثير الرسائل الالكترونيه على المجموعات و نظراً لسهولته، أضحى الأمر معتاداً. 

فمع توفير الغطاء اللازم للمعاناه المرضيه التي تعانيها الشخصية المتنمِّره، و مع سهولة العثور على ضحيةٍ ما، أصبح من السهولةِ بمكان أن يمارس المتنمِّر هوسهُ المرضي في اتخاذ السخريه مثلاً وسيلةً للإنتقاص من الآخرين. 

نعرف جيداً أن السخريه من الأفكار أمرٌ طبيعي قد يتخذه البعض في سبيلِ الإضحاك لا غير،

لكن الأمر المثير للاهتمام عند المتنمِّر أن السخريه تتخذ عنده منحىً شخصياً ينتقص من الضحيه بشكلٍ شخصي مبالَغٌ فيه. إلى حدٍ قد يصل إلى تفاصيل الحياة الشخصيه، أو المظهر الخارجي بشكلٍ مستمر و متكرر. 

عندها تتحول السخريه من وسيلةٍ للإضحاك البريء إلى وسيلةٍ للانتقاص البشع من شخص المُستَهدف، و مع تكرار هذا الأمر يتحول الأمر إلى وسيلةٍ لاكتساب المجد و الشهره المؤقته التي تضفي على الشخصيةِ المتنمِّره زهواً و ثقةً في النفس تكون مفقوده في أغلب الأحيان. 

ما يشد الانتباه في الآونة الأخيره، هو استحسان الجماهير و انسياقهم وراء الشخصيات المتنمِّره في فضاء مواقع التواصل، من السهل جداً أن يتحركون مع إشاعه مثلاً نظراً لاتساع رقعة التأثير و الاصطدام بخبرٍ ما. 

ما يبرر شعبية الشخصيات المتنمِّره هو الفراغ الموجود عند الأتباع أو الجماهير، فمع حب المتنمِّرين للسيطره و خروج انتقاصهم للأشخاص عن المألوف نجدهم ينجحون فعلاً في تكوين تأثيرٍ يُنتِج تكتلاتٍ تتفاعل بوتيرةٍ واحده مجتمعه و متجهه ضد المستهدَف، و كما هو معروف في علم النفس الجماهيري أن الجماهير تنفعل بدون تفكير فنجد هذه الحقيقه واضحه مع كل انتقاصٍ جماعي يوجهه المتنمِّرون تجاه أهدافهم. 

التعامل الأمثل مع المتنمِّرين يكون كالتالي: 

١- في العاده المتنمِّر يسعى للانتقاص الشخصي ليعوِّض نقصه، و ذلك ليشعر بالزهو كما أسلفنا.

لا تعطِه هذه اللذه، تجاهله............ردة فعلك تجاه هذا الانتقاص يجب أن تتصف بالبرود الشديد، 

و اتخاذ الاجراء اللازم لإبعاد التأثير إن ألزم. 

٢- قد يمر المتنمِّر بخبرات قاسيه في التعرض للتنمُّر سابقا، بمعنى أنه كان الضحيه يوماً ما، لذلك فانتقاصه من الآخرين هو نتيجةٌ لتجربةٍ مريره تعرض لها سابقاً.

 

٣- في الحالات المستعصيه يحاول المتنمِّر الى مراقبة هدفه لرؤية تأثيره عليه، فإذا عرف أن هدفه قد ظهر تأثيره عليه كان ذلك علامةً لانتصاره المزعوم، و لتحرمه من لذة الانتصار تجنب إظهار التأثر، أو تصرَّف بشكلٍ مغاير لما يتوقعه منك. 

فسيبذل بالتأكيد المزيد من الجهد في سبيل استفزازك، لكن حاول أن تستجمع قواك لمواجهة المواقف المماثله بهدوء.  

٤- ان كان لابد من المواجهه، حاول أن تستخدم ألفاظاً ذكيه لقلب الطاولة عليه. الشخصية المتنمِّره عند الهجوم لا تتصف بالذكاء، هي تسعى فقط لإحداث الضرر و رؤية التأثير بغية الشعور بالانتصار، قد تجد منطقاً غبياً تتبعه هذه الشخصيه في تفسير الأمور التي قد يتخذها مَمسكاً. تحلى بالرويّه، ستجد بالتأكيد بعضاً

من الغباء و التهوُّر في منهج الفهم و التفسير.  

٥- لا يجرؤ المتنمِّر على الاقتراب من الشخصيات التي تملك الكثير من الصداقات و ذلك لأنه يخشى الانتقام أو زوال التأثير بوجود المدافعين عنك ما يسعون إليه هو استفزازٌ سريع ناجح. 

و لا يتحقق ذلك بوجود الكثير من المدافعين عنك (أصدقاؤك) لأن ذلك سيستنزف طاقتهم بسرعه.